Трансформация сознания

Юрий Ларин

Вице-президент по развитию технологий и операционной эффективности Группы НЛМК

О том, когда и каким образом в компании стали уделять пристальное внимание практике внутреннего усовершенствования производственных процессов, в интервью журналу «Металлоснабжение и сбыт» рассказал Ю. Ларин, вице-президент по развитию технологий и операционной эффективности Группы НЛМК.

Юрий Иванович, как известно, нет предела совершенству. А когда компания встала на путь внутреннего производственного усовершенствования?

Работа в этом направлении стартовала в 2009 г. с построения системы повышения эффективности производства (СПЭП). Начинали с мероприятий быстрых улучшений, которые позволяли повысить качество, надежность оборудования, стабилизировать технологию. Затем по мере развития системы, расширения области распространения, трансформации сознания персонала предприятий мы стали задумываться о том, как перейти от реализации локальных проектов к системной работе по оптимизации производственных процессов с точки зрения максимального использования резервов. В 2013 г. система повышения эффективности производства переросла в производственную систему НЛМК.

Процесс выстраивания новых подходов требует времени, а в случае когда он затрагивает практически все направления деятельности и уровни персонала от рабочего до директора, для формирования новых привычек требуются годы. Тем не менее уже сейчас можно утверждать, что процесс преобразований, начатый в относительно стабильный период времени, теперь позволил нивелировать значительную часть негативных рыночных факторов и принести Группе НЛМК дополнительную прибыль, сравнимую с доходом от операционной деятельности.

Какую производственную систему вы копировали— 6 Sigma, «бережливое производство» Тойоты?

Мы не копировали какую-либо из производственных систем. Производственная система НЛМК разрабатывалась сотрудниками группы не как дань моде, а как инструмент достижения стратегических целей предприятия за счет максимального использования резервов. Это обусловило и принципы, и логику ее функционирования: мы выбираем инструменты ведущих предприятий по всему миру, наиболее подходящие для решения конкретных задач в той или иной ситуации, и адаптируем их к условиям Группы НЛМК либо разрабатываем собственные инструменты. 

По каким векторам движется Группа НЛМК для повышения отдачи от имеющихся активов?

Основным направлением развития проектов повышения операционной эффективности является производственная сфера — это главный источник добавленной стоимости и зачастую кладовая самых больших резервов для сокращения издержек. Именно на производстве адаптируются передовые практики повышения эффективности ведущих предприятий по всему миру, направленные на минимизацию потерь, улучшение качества, стабилизацию технологии, повышение надежности оборудования, производительности агрегатов. В настоящее время в той или иной степени инструменты производственной системы функционируют на всех ключевых российских предприятиях Группы НЛМК. Активно применяют новые подходы также зарубежные активы, например NLMK Pennsylvania (США).

При этом мы прекрасно понимаем, что эффективное функционирование основных производств во многом зависит от организации вспомогательных процессов — поставки сырья и материалов, обслуживания оборудования, подготовки персонала и т.д. Поэтому в 2015 г. особое внимание будет уделено развитию производственной системы на функциональные направления: сбыт, логистику и т.д.

Какой экономии энергии и ресурсов удалось достичь за последнее время? Понятно, что в вопросе экономии ресурсов важно все — от энергосберегающих лампочек до установок вдувания пылеугольного топлива. Тем не менее на чем в большей степени сконцентрированы ваши усилия в сфере энерго- и ресурсосбережения?

Повышение энергетической эффективности стало возможным благодаря реализации как капиталоемких проектов, так и малозатратных мероприятий в рамках программ оптимизации издержек. В первую группу —капиталоемких проектов с 2011 по 2014 г. входило строительство самой современной доменной печи «Россиянка» мощностью 4,2 млн т чугуна в год, новой ТЭЦ мощностью 150 МВт, предназначенной для утилизации доменного газа, установок подачи пылеугольного топлива (ПУТ) в доменные печи№4 и 5.

Инвестиции в эти проекты составили суммарно около 50 млрд руб. В результате реализации проектов и осуществления ряда технологических мероприятий удельная энергоемкость выплавки стали на НЛМК с 2000 г. снизилась на 20,6%— с 7,2 до 5,72 Гкал/т на сегодняшний день.

Что касается оптимизационных проектов, не требующих существенных затрат, то в 2014 г., например, в Группе НЛМК реализовано более 1 тыс. оптимизационных проектов по эффективному использованию материальных, топливно-энергетических ресурсов, по увеличению производственных мощностей агрегатов, по снижению выхода несоответствующей продукции и брака. Общий эффект от реализации программ операционной эффективности в группе за девять месяцев 2014 г. составил около $180 млн сверх уже сэкономленных в 2013 г. $240 млн. И главное — это не предел для компании. Во многом благодаря таким результатам Группа НЛМК стала одним из лидеров по рентабельности среди сталелитейных компаний мира.

Общеизвестно, что производительность труда в России далека от лучших мировых образцов. Каким образом вы решаете задачу роста доходов от повышения качества организации труда и производительности труда?

В рамках производственной системы НЛМК используются специальные подходы, которые позволяют оптимизировать и стандартизировать процесс выполнения операций, тем самым повышая производительность труда. Можно привести в пример такой инструмент, как картирование операций. Суть этого метода заключается в определении узких мест процесса для проведения хронометража, перестройки процесса и закрепления результата в специальном документе КПТО (карта последовательности выполнения технологических операций). Данный подход позволяет планировать производство с учетом выявленных резервов. Как это работает? Например, в 2012 г. на установке непрерывной разливки стали №6 КЦ-2 было проведено картирование технологической операции «Подготовка УНРС», которая составляла 29% всех простоев УНРС-6. По итогам картирования удалось сократить данный вид простоев примерно на 70 часов в год, в том числе за счет оптимизации процесса подготовки, транспортировки и складирования расходных материалов, необходимых для проведения данной операции. 

Для повышения эффективности организации рабочего места активно применяется подход 6С, разработанный в свое время на предприятии Тойота и названный по заглавным буквам шести его основных этапов: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование, создание безопасного рабочего места. Данный подход получил широкое распространение, к примеру, в цехах ремонтного производства ОАО «НЛМК», где рациональное расположение инструментов и запчастей способствует сокращению времени выполнения заказа. 

Какие модели поощрения инновационности персонала и его большей вовлеченности в дела компании применяются в Группе НЛМК?

Работа по вовлечению персонала осуществляется сразу по нескольким направлениям. Во-первых, это информирование персонала, визуализация целей и задач, которые стоят перед подразделением, предприятием, группой в целом. С этой целью разработаны внутрикорпоративные регламенты об информационном обеспечении персонала. Они включают в себя перечень и формат необходимой информации по результатам деятельности участков, агрегатов, по выполнению поставленных задач, по основным проблемным вопросам, требующим решения, а также информацию о реализуемых оптимизационных проектах, об их основных результатах и лидерах. Работа в направлении информирования осуществляется при активной поддержке пресс-службы предприятия. Почти в каждом номере корпоративных газет, журнала есть разделы, посвященные стратегическим целям, задачам, а также положительные примеры достижения целей.

Во-вторых, это упрощение процедуры подачи и рассмотрения идей и предложений по улучшениям. С целью активизации и вовлечения персонала в процесс генерации инициатив разработан механизм подачи инициатив. Эта процедура несколько напоминает советскую систему изобретательства и рационализации, но она более простая в плане оформления и более быстрая в плане поощрения процедурой. Можно сказать, что инициатива — это первый шаг на пути к рационализаторству. Такой подход позволил значительно увеличить количество идей по совершенствованию процессов. К настоящему времени к реализации принято около 4 тыс. инициатив и предложений по улучшениям.

Наконец, в-третьих, это мотивация (как материальная, так и нематериальная) активных сотрудников, которые хотят изменить что-то к лучшему. Совместно со службами управления персоналом разработана новая групповая концепция мотивации, которая фокусируется на инициативных сотрудниках и смещает акценты с эффективности процесса в целом на эффективность конкретного рабочего места.

В сферу операционной эффективности вовлечен широкий круг персонала: руководители, заместители по производству, операционные директора компаний и другие специалисты, занимающиеся вопросами управления энергетическими ресурсами, персоналом, организацией труда, внутренними финансами и др. Как удается выстроить эффективную систему коммуникаций среди разных специалистов разных предприятий и подразделений?

Для выстраивания системы коммуникаций используется следующий основной подход. В направлении или на предприятии определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов. Это позволяет максимально ускорить процесс адаптации новых подходов, а также максимально вовлечь персонал в дела компании и снизить сопротивление переменам.